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如何應用平衡記分卡價值樹模型圖實施戰略性績效管理
發布者: admin 發布時間:

2009-10-12 9:53:41

 
 
                                平衡記分卡價值樹模型圖在績效管理中的應用

    平衡記分卡有如飛機的儀表盤,飛機駕駛員并不一定要對飛機所有飛行參數都要監控。它主要對那些決定飛行目標的幾個重要關鍵控制點進行監控,而對于其它的參數只要等它發生報警時才會去關注,這樣做的目的是為了使得飛機的駕駛員集中精力抓住飛機飛行的主要方面,以確保飛機順利達到預定的飛行地點。

  經過戰略重點的轉換與流程分析后,你現在手中已經有了幾十甚至上百個指標了。也許你會問:這些都要放到公司層面的平衡記分卡中嗎?事實上和飛機飛行儀表的道理一樣,盡管你的指標有很多,但是并不一定是所有的都是要納入平衡記分卡來進行衡量的。你現在所要做的是選擇出能充分體現你公司戰略重心并適用的最為關鍵性的指標,在上面將戰略重點和流程指標連接對我們選擇指標有著十分重要的幫助,一般來說從戰略目標直接推導出的指標及直接驅動其實現的流程指標是需要納入公司層面平衡記分卡的指標。

    當你和會議人員經過篩選確定了你公司的指標后,你所要做的就是在你選擇的指標之間尋找因果關系鏈條并繪制正式的戰略規劃圖。因果關系鏈也是平衡記分卡區別于傳統KPI考核的一個重要方面,它可以使得你們通過存在相互支持、邏輯關聯的指標最直觀地反映出你公司的戰略,換句話說你是在用指標來描述你公司的戰略!在這里我還要強調一點是指標要精簡,也許你覺得你得到的指標中有一部分似乎不是在反映你公司的戰略重點。不過沒有關系,你沒有必要牽強附會地將這些指標也放到戰略規劃圖上去,你可以把這些指標分解至更低一個層次(比如部門級)的平衡記分卡上去,你在公司層面的平衡記分卡上要保留的是那些能反映你公司戰略重點的重要指標。

    當你和我們共同在平衡記分卡與績效管理的世界里遨游直至現在,也許你已經發現我一直在展現各種分析的工具。的確,管理工具對于一個管理方法體系的建立起著十分重要的推動作用,沒有這些工具我們確實什么都做不成。下面我向你介紹幫助你進行因果關系鏈分析的工具——平衡記分卡價值樹模型圖。

  平衡記分卡價值樹模型圖實際上是在指標之間尋找對應的邏輯關系,在價值樹模型圖上分別列出你公司的戰略目標,對應的關鍵績效指標(通過戰略重點與目標轉換得到的)及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標,在最后的可能涉及部門一欄中你還可以填入與該指標關聯的部門(這是你在后面進行部門指標分解的參考依據)。

     應當指出流程分析所獲得的一些指標對你進行價值樹分析有極大的幫助,特別是在內部運營指標價值分解中,往往一個一級流程指標的驅動指標就是二級子流程指標。例如新品上市周期指標(指從研發立項至可量產),事實上由企業內部研發與中試兩個流程驅動,規范的研發與中試流程是提高企業創新速度的關鍵成功要素。為此該兩個流程指標研發周期、中試周期、樣品交驗合格率等指標都是驅動新產品上市周期指標的價值要素。因此,結合流程分析對于指標價值分解,特別是內部運營指標的分解有著十分重要的意義。以下圖1至圖4為某企業BSC價值樹模型圖示例。

1BSC之財務維度價值樹模型圖

2BSC之客戶維度價值樹模型圖

3BSC之內部運營維度價值樹模型圖

4BSC之學習發展維度價值樹模型圖

     在通過平衡記分卡價值樹模型圖分析后,你已經將那些雜亂無章的指標之間的因果關系找到了。現在你要做的是將這些存在內在邏輯關系的一部分指標放到你公司級的平衡記分卡上去。在這個時候,你可以使用《因果關系分析表》來幫助你完成這項工作。首先在戰略目標的縱欄內填寫戰略目標;其次根據戰略目標在滯后/結果性指標欄內填寫對應的指標;最后根據《平衡記分卡價值樹模型圖》在領先/驅動性指標欄內填寫對應的指標。注意應當選擇那些對滯后/結果性指標最有直接驅動力的指標,滯后性指標與領先性指標之間的對應關系。這些指標有幾十個,但還不是最終在公司層面考核的指標,你要盡量選擇那些能反映戰略目標的滯后/結果性指標,這些指標在公司層面被稱為公司級考核指標,其它指標被稱為分解指標。以下為某企業BSC價值樹模型圖《因果關系分析表》示例。 

 
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